晋江靴企業は全面的に人的資源のリーン化管理を推進する。

記者の知るところによると、時勢靴業有限公司は2010年10月に博思企業管理コンサルティング有限公司と協力して、6つの方面から推進しています。マンパワーリーン化管理システムは、同社の人的資源プロジェクトを改善し、効果が顕著になった。

今回のボースとの提携は人的資源の面から全面的な改革をしたいですが、改革はコンサルティング会社が一方的にできるだけではなく、企業主が改革の決意と意志を持って、改革の中で発生したいくつかのリバウンド現象を絶えず解決していくことが必要です。継続してこそ、目標を達成することができます。時勢に従う靴業有限会社の総経理丁萍さんによると、人力資源のリーン化を推進するのは、良い治理構造を伝え続けるために、これを伝承し続けてこそ、後続のことは代々伝わっていくことができるということです。

「人治」から「法治」まで

時のためにマンパワーのリーン生産管理の改革の指導の先生の張志行は記者に教えて、今回は時間に応じてカスタマイズしたマンパワーのリーン生産管理は主に6つの方面で革新を行います。

これまでは「人治人」、「越級管理」という伝統的な管理モデルから逸脱していなかったため、今回は人材のリーン生産管理を推進し、コンサルティング会社はまず時勢に従う既存の人力資源を統合する。既存の人力資源に対して全面的な分析評価を行い、そして迅速に持ち場の合併、取り分けの仕事を展開し、各持ち場に再配置し、整合を最適化する。張志行によると、一部の既存の無価値な持ち場を撤廃し、管理幹部を再統合して配分し、適切な人に適切なことをさせるとともに、面と向かってのコミュニケーション、指導の方式をとって、既存の人員に順調に新しい持ち場の手配を受け入れるように促した。

記者は現在多数であることを知った。晋江企業管理の自由性はまだ比較的に強くて、管理の構造を創立してもとても速く打ち破ることがあって、その上よく企業の主人自身が率先して打ち破るのです。本当に競争力のある企業は法治管理を実行します。これらの企業は管理上、優れた分権管理があり、従業員はそれぞれ職責を司り、流れに従って仕事をしています。

続いて、コントロールモードにおいて、コンサルティング会社もこの企業の現状に合った組織構造と職位編成を再設計し、また未来の戦略発展計画に合う組織構造と職位編成を設計し、企業の発展段階に必要なコントロールモードを十分に考慮し、徐々にグレードアップし、制度化管理が伝統に取って代わる人管理モードを実現します。

　「適任力素質モデル」を建立する。

コアチームを作る

欠員に対応するため、時宜にかなって新たな工法を採用した。「従業員の報酬基準を最前線ブランドよりも高くするだけでなく、募集の任務目標を各級の管理者に分解し、各部門に任務があり、それぞれの部門の既存人員の70%の安定率を保障した後、ボーナスの多罰の少ない激励メカニズムを使って各部門の募集に参加させ、人力資源部を募集組織にして、主力を募集しないようにします。」張志行氏によると、これ以外にも、各末端の従業員の推薦資源の奨励を高め、つまり全員が労働者を募集し、激励の仕組みを作って彼らが全力で人的資源を導入するように励ます。

また、今回は、会社の人材台隊の建設も改革されました。「企業の異なる発展段階を十分に考慮した上で、今後5年間の人材台隊建設の漸進的な計画を設計し、人材備蓄計画を段階的に推進し、内部研修開発の「造血」の仕事をしっかりと行い、外部からのより新しい仕事の導入をしっかりと行う。張志行は記者に語った。

はい、コアチーム管理適時にはまず核心チームの各職位の「適任力素質モデル」を創立し、採用採用基準と職業発展路線図を確定し、その後オーダーメイドして人材を誘致するプラットフォームを作り、同時にコアチームの正常運営の操作フローをしっかりと行い、さらに彼達に持続的に進歩する学習型チームを形成させるよう激励します。

これに対して、丁萍は「企業は人材基準を明確にし、素質モデルというツールを通じて専門能力と核心能力を明確に説明し、人材審査と棚卸を通じて人材格差の所在を探し出し、必要な人材チームを構築しなければならない。従業員の能力が強くないと、企業は効果的に戦略を実施することができなく、競争相手と対抗します。社員の能力と組織能力が一致しないと、正反対のように、目的地から離れるほど遠いです。

インセンティブメカニズムにおいても、時宜を得ても、統一的な全従業員の激励方式を実行しなくなり、異なる階層の従業員の需要を深く掘り下げて、核心的な精製を行い、各級の従業員のために「セット式」の報酬福利標準をオーダーメードし、各需要を促進し、各能力を尽くして、皆大喜びしています。