주관의 건의는 실제에 부합되지 않는다

고위층 주관의 결정은 일선 직원에 대해 실용적이지 않다고?

큰 사장이 천외천외천외의 결정에 직면하면, 항상 순응하는 것이 없고, 말단 직원들은 어떻게 변해야 하는가?

만약 정말 부적절한 전략이 있다면, 어떤 파이프나 방식을 통해 소통할 것인가?

고위층 정책 조령석 개정, 가끔은 어쩔 줄 몰라, 하지만 이런 문제들을 바꾸면서, 고위층 주관과 마찬가지로 결정 과정에서 같은 사고방식이 있는지 테스트할 수 있을까?

사무에 직면하면 당신은 넓은 안목과 기개가 있습니까?

서둘러서 거절하지 말고, 불평만 하지 말고, 이미 결정된 결정 결정의 마지막 결정을 묻는 것은 창의적인 참조치일 뿐이다.

사고의 창의적인 건의만 제공한다면, 너무 긴장할 필요는 없다. 심지어는 마음이 우울할 수도 있다. 어쩌면 이 생각이 당신의 일을 가산시킬 수도 있다.

마찬가지로, 평가, 자신의 생각 및 고위 건의를 분석할 수 있다.

'R.A.C.E '4단계 고민

이미 주관명시의 최후의 결정이라면 우리가 따르지 않는 이유는 이 결정 과정에서 우리는 참여하지 않았지만 통상 명령의 발생을 믿는 것은 고위층이 공동으로 토론한 사고결과와 해결 방식이다.

사실 당신은 마음을 편히 하고 가설할 수 있는 상황에서 사장이나 고위층의 입장에 서서 그들의 사무를 처리하는 방법을 생각하게 되는 것은 매우 좋은 학습, 자신이 주관의 사고방식을 훈련시키는 것은 자신의 능력을 높이는 데 매우 좋은 파이프다.

이런 상황을 만나면 다음'R.A.C.E '4단계를 이용해서 생각해 볼래요.

1.Research: 정보를 찾아서 물어볼 수 있고, 찾아보는 것도 있고, 일의 원인과 결과, 거미줄의 행적.

2.Analysis: 모든 정보를 분석하고 계획과 건의를 다시 제기할 수 있다는 분석이다.

3.Communication: 고위층 주관이나 사장과 소통, 그룹 집합.

4.Evaluation: 참여, 평가 효과.

당신이 주관의 생각을 인정한다면 전력을 다해 수행할 수도 있고, 상급자에게 분석한 후 조언을 할 수도 있다.

의사 소통

제도가 있는 회사는 일반적으로 기존 파이프를 이용하여 소통을 조율할 수 있으며, 말단, 고위층에서 중계주관과 메시지 소통을 하고 전달하는 역할을 할 수 있다.

계급적 관리, 분업이 명확한 회사에서는 전체 제도와 사무실 윤리를 중시해야 하며, 월급보고를 할 수 있는 동작을 할 수 있다.

어떤 기업문화는 이러한 방법에 민감하고, 또한 당신의 상층이 그의 직능을 잘 처리하지 않는다는 것을 의미한다. 이것은 당신이 당초의 본의가 아니다!

또 회사 고정된 상시 의견을 제시할 수 있으며 개회 전에 먼저 부서 내의 공상토론을 통해 초보적인 생각이 생기고 제안에 성공할 기회도 크다.

만약 당신의 직속 주관이 없거나, 정말 긴급한 상황이 있으면 즉시 처리해야 한다. 더 고위 보고를 준비하기 전에 먼저 전화를 걸어 주관의 현재의 상황을 알리거나 이메일로 연락할 수 있다.

우편물을 고위층에 보내는 동시에 사본을 당신의 직속 주관으로 보내는 것을 잊지 마세요. 이러한 방식이 투명하고 공개되며 현재의 상황을 파악할 수 있게 합니다.

Stand in One ""s Shoes.

상층이 당신의 문제를 이해하게 하고, 상대방과 소통할 때, 당신의 관점에서 생각하게 하는 것이 중요하지만, 당신도 마찬가지로 ‘Stand in my shoes.(내 각도에 서) 같은 소통을 해야 공감할 수 있고, 각자의 말을 전락하지 않을 것이다.

결정과 집행의 두 배역에서는 본래 많이 듣고 소통을 해야 한다.

예: 결정은 통상적으로 토론할 공간이 있습니다. 거부만 할 수도 없고 받아들일 수도 없습니다.

주관과 당신의 생각을 반영할 필요는 없고 이 과정에서 오히려 자신의 기회를 표현하는 것이다.

고위, 주관은 누가 큰일을 할 능력이 있는 사람인지 알 수 있다.

질문을 할 줄 아는 인재는 회사가 중시하는 것이다.